Голосование

Какие социальные сети Вы предпочитаете?

Смотреть все опросы
На главную / Статья "Почему управление знаниями требует формирования сообществ?"
Статья "Почему управление знаниями требует формирования сообществ?"

Эксперты утверждают, что в любой организации используется только 20 процентов всех знаний; остальные 80 находятся в сердцах и умах сотрудников. Посредством формирования сообществ организация повышает свой потенциал и в то же время обогащает членов сообществ, повышая ценность нематериальных активов.

 

Сообщества образуются группами людей, которые объединяются (формально или неформально) на основе общих интересов или потребностей. В фирмах и компаниях сообщества создаются для того, чтобы достичь продвижения вперед в какой-либо конкретной области или повысить профессионализм в какой-либо сфере, создать форум, в рамках которого члены сообщества могли бы учиться друг у друга, или, наконец, для того, чтобы воспитать новых членов организации. Мы убеждены, что сообщества являются ключевым элементом в целостном подходе к управлению знаниями.
Сообщества являются «живыми организмами», они функционируют в рамках «приливов и отливов» в зависимости от того, кем являются их члены, а также в зависимости от их интересов, степени приверженности и прилагаемым усилиям. В настоящей статье мы излагаем свои мысли о жизненном цикле сообществ — от их формирования до расформирования или, в некоторых случаях, реформирования и возрождения.

 
Зачем нужны сообщества? Почему нужны электронные сообщества?

 
Управление знаниями — выделение коллективного опыта компании и затем его последующее использование, в том числе его распределение и обмен знаниями среди всех сотрудников компании, — лучше всего работает, когда оно осуществляется профессиональными сообществами, которые сами больше всего в нем нуждаются и для которых оно, собственно, и предназначено. Поэтому мы теперь можем более точно дать определение управлению знаниями. Важно понять, что знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными; их трудно выделить, и они во многом зависят от конкретного контекста и поэтому делают необходимым существование живого сообщества для полного использования всех тех выгод и преимуществ, которые управление знаниями может предложить. И наоборот, действующая система управления знаниями может в свою очередь «питать» сообщества, которые уже существуют, которые еще только появляются и требуют определенной заботы, и те, которые предстоит еще «посадить», чтобы они могли «вырасти» в будущем. В данном процессе управление знаниями и формирование сообществ образуют положительный взаимозависимый цикл.
Интернет оказал огромное влияние на то, как теперь осуществляется работа. Сейчас гораздо легче работать на расстоянии. Во многих фирмах виртуальные группы сотрудников стали нормой, такие группы объединяют самых лучших профессионалов для выполнения конкретного задания независимо от того, где они в данный момент проживают. Кроме этого, формируются виртуальные сообщества для работы в области продвинутых технологических дисциплин, для решения различных проблем и для совместного обучения. В результате, как мы полагаем, правильное понимание цикла жизнедеятельности сообщества становится все более и более важным.

 
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.

 
Как сообщества изменяют управление знаниями.


Многие организации направляют свои усилия по вложениям в управление знаниями именно на те 20% знаний, которые оказываются «востребованными». Организации, которые следуют этому подходу, используют информационные технологии и вкладывают средства в системы управления контентом и «хранилища знаний», средства поиска и использования информации, а также в технологию порталов. Через «портал знаний» можно получить доступ к источникам совершенно различного содержания — как внутри организаций, так и вне их, при этом основное внимание уделяется связи «люди/содержание». Иногда вышеупомянутые возможности также включают шаблоны и другие средства использования новых активов в области знаний, хотя большинство современных программных средств, использующихся создателями порталов, пока не предоставляют подобных возможностей.

 
Такой подход к управлению знаниями можно считать довольно ценным и разумным. В рамках такого подхода сотрудники организации смогут найти необходимую информацию, которая была использована ранее, получить к ней доступ и расширить или успешно применить ее к решению конкретной проблемы, избегая при этом значительных затрат времени на повторное получение данной информации или данных знаний. Однако в уже «освоенных» знаниях не хватает важного элемента — контекста. Именно контекст обогащает и делает полезными «информационные активы»; в контексте подробно раскрывается фоновая информация, альтернативы, которые ранее были испробованы, но от которых в процессе дальнейшей работы пришлось отказаться, эксперименты, которые не принесли ожидаемых результатов, сам мыслительный процесс, который привел к решению проблемы, причины того, почему конкретный подход «сработал» или «не сработал». Контекст является частью тех 80% знаний, которые никогда не попадают в базы данных. У сотрудников практически никогда не бывает достаточно времени, навыков или особых умений, для того чтобы выделить абсолютно всю информацию о конкретной теме. Но даже если они и смогли бы это сделать, у человека, которому нужны такие знания, никогда не будет достаточного количества времени, чтобы прочитать весь этот объем информации и найти тот «самородок», который ему нужен.

 
Использование сообществ.


Формирование сообществ в качестве элемента вашей практики управления знаниями позволяет уделить основное внимание тем 80% знаний, которые обычно остаются неиспользованными. Данный подход основан на признании того факта, что носителями знаний являются люди в контексте их взаимоотношений, а не просто базы данных. Взаимодействия по схеме «человек/человек» всегда имеют наиважнейшее значение, и сообщества являются естественным местом, для того чтобы установить контакт между теми, кто ищет конкретные знания (информацию), и источником этих знаний. В рамках сообщества его члены разделяют общий интерес относительно конкретного вопроса или проблемы, они уже развили личные связи друг с другом и заложили основы доверия; они уже делятся друг с другом и помогают друг другу.

 
Получение необходимого содержания является действительно очень важным, однако подход, который ориентируется на использование сообществ, также должен уделять внимание сотрудничеству, а не просто получению необходимой информации. В центре оказывается создание знаний и совместное обучение, облегчаемые наличием доступа к существующим активам в области знаний. Подход, ориентированный на использование сообществ, во главу угла ставит прежде всего людей. В рамках такого подхода безусловно признается, что при всей своей важности технология все же является только вспомогательным инструментом, что ключом к успешному управлению знаниями является поведение людей. Использование сообществ в практике управления знаниями переводит его в сферу организационного развития, тем самым выводя его за пределы информационного управления. В этом случае управление знаниями становится цельным комплексом возможностей, которые могут применяться для решения организационных проблем, удовлетворения организационных потребностей и использования соответствующих возможностей.

 
Роль руководства.


«Формируете» ли вы сообщество? «Организуете» ли вы его? Или вы просто «признаете» факт существования сообщества в вашей организации? Ваш ответ на эти вопросы, который обязательно будет основываться на вашей философии сообществ (если таковая у вас имеется), предопределит то, как вы будете себе представлять процесс управления сообществами. Ваш ответ, безо всяких сомнений, попадет в одну из следующих категорий.


Оставьте их в покое. Менеджеры, особенно те из них, которые склонны к установлению жесткого контроля, не разделяют духа сообщества, не понимают его и поэтому совсем его не ценят. Таким образом, наилучшая стратегия, согласно этой точке зрения, — это полностью вывести сообщества из сферы деятельности менеджеров. Только сообщества, которых оставляют в покое и которые поэтому не испытывают вмешательства со стороны менеджеров, смогут принести действительную пользу данному предприятию. Согласно этой точке зрения, вмешательство в дела сообщества может только привести к нарушению сложившегося равновесия и «загонит» сообщество «в подполье».

 
Найти и воспитать. Согласно этой точке зрения, руководство само не может создавать сообщества, однако оно, тем не менее, вполне может поддерживать те сообщества, которые зародились органически. Сообщества существуют, их деятельность повышает ценность их членов, а также и всей организации в целом. Роль руководства заключается в том, чтобы найти сообщества и предоставить им необходимые ресурсы, а также направлять их деятельность, с тем чтобы организация получала максимальную прибыль.

 
Создать и вырастить. Задача менеджеров — особенно менеджеров, просвещенных в области управления знаниями, — создавать сообщества посредством прямого вмешательства руководства и посредством оказания им поддержки. После этого руководство может снабжать сообщества ресурсами и направлять их деятельность так, чтобы сообщества активно действовали именно в тех сферах, где в них больше всего нуждаются. При этом организация должна получить от их деятельности наибольшую возможную пользу.

 
Если вы согласны с философией, на которой основывается точка зрения 2 или 3, то тогда мы думаем, что для вас будет важно понять сущность жизненного цикла сообществ. Если же вы полагаете, что сообщества следует оставить в покое, то тогда передайте этот материал лидерам ваших сообществ — они смогут извлечь из него большую пользу.

 
Принятие сообществ.


Управление знаниями зависит от того, как быстро компании приходят к принятию сообществ. Этот процесс можно понять путем использования модели «жизненного цикла принятия сообщества». Существует значительное количество моделей жизненных циклов, которые можно было бы использовать, однако модель Джефри Мора (Geoffrey Moore) лучшего всего подходит к нашему случаю, потому что она обозначает основные препятствия для создания работоспособных сообществ.

 
Основным препятствием для сообществ является так называемый «разрыв» между прагматиками, с одной стороны, и энтузиастами новых подходов и людьми с видением, с другой. Когда очередная революционная идея усваивается прагматиками, существует опасность того, что она может потерять ряд своих основных качеств (например, самоорганизацию и «самомотивацию»). Основные ключевые стадии формирования сообщества — следующие: зарождение сообщества, достижение критической массы, наплыв желающих оказаться среди членов данного сообщества и самодовольство/самоуспокоенность (да, даже сообщества становятся самодовольными по мере их взросления). Из модели Мора (которая, строго говоря, относится только к принятию новых технологий) можно позаимствовать метод перехода от зарождения сообщества к критической массе: следует избрать объектом «обработки» конкретную группу прагматиков, у которых имеется проблема, которую они не могут решить старыми методами, — например, виртуальное управление невыраженными знаниями.

 
У одной крупной компании, специализирующейся на потребительских товарах, имеются менеджеры по закупкам, представляющие 120 торговых марок. Они разбросаны по всему миру и организованы в сообщество. Члены сообщества имеют доступ к многочисленным внутренним источникам бизнес-данных, которые хранятся в архивах систем управления знаниями данной фирмы.

 
Недавно одна из крупнейших торговых сетей обратилась к данной компании: «Можете ли вы поставить нам 24 млн. пар мужских трусов в кратчайшие сроки?» По-видимому, их конкурент не смог этого сделать. Если сообщество компании смогло бы поставить требуемые 24 млн. пар нижнего белья, то компания не только провела бы успешную продажу, но и получила бы важную долю на рынке на будущее.

 
Через он-лайновые программы компании были оповещены все менеджеры, после чего состоялся интенсивный и творческий обмен мнениями о мировых источниках хлопка, нитей, мощности швейных предприятий, о торговых марках и т. д. В результате через пару рабочих дней сообщество компании подтвердило возможность поставки указанного количества изделий. Так был получен заказ на 50 млн. долл. США. Эти 50 млн. долл. являются «твердыми данными», подтверждающими «мягкую концепцию» той ценности, которую сообщества могут привнести в управление знаниями.

 
Этапы «взросления».


Каждая стадия в развитии сообщества характеризуется своими проблемами или сложностями. При формировании нового сообщества необходимо наличие «вдохновляющего видения», которое могло бы воодушевить «энтузиастов новых технологий и людей с видением». Это видение должно быть сформулировано на их собственном языке; оно также должно мотивироваться процессами, которые вдохновляют указанные группы людей. Мор высказывает предположение, что то, что является успешным на одной определенной стадии, может «пустить ко дну» данное начинание на другой стадии. Мы же обнаружили, что сообщества, которые добиваются успехов в привлечении прагматиков в свои ряды, должны изложить свои цели на языке прагматиков. Сопротивление такому взаимодействию между группами с различными интересами может похоронить сообщество или навсегда «законсервировать» его на данной стадии развития.

 
На следующем этапе сообщество сталкивается с новыми трудностями. Теперь большое количество сотрудников данной фирмы стремится оказаться среди членов нашего сообщества. Встает вопрос: как сделать эксклюзивное сообщество способным к принятию большего количества членов? Eric Vogt, председатель совета директоров и соучредитель компании InterClass, а также председатель совета директоров Communispace Corporation, однажды сформулировал этот вопрос следующим образом: «Как нам обеспечить рост и одновременно сохранить нашу „исключительность“?» На языке управления знаниями эта проблема означает, что нам нужно продолжать «фиксировать» знания, при этом возрастающий объем знаний не должен помешать менеджерам найти то, что им нужно знать и когда им это нужно знать.

 
Когда сообщество достигает зрелости, что нужно сделать для избежания самоудовлетворения или самоуспокоенности? Как вообще можно узнать, когда сообщество достигло своего зенита и, может быть, находится на грани упадка? Для Мора с его концепцией жизненного цикла новых технологий этот вопрос является спорным — он говорит, что это происходит тогда, когда «появляется новая технология, которая „разрушает“ старую и замещает ее». В сфере знаний этот процесс имеет свою параллель — то, что Томас Кун (Thomas Kuhn) в своей книге «The Structure of Scientific Revolutions» назвал заменой старой, общепринятой, парадигмы новой парадигмой, которая приходит ей на смену. Что касается сообществ, то это более сложный вопрос. Некоторые продолжают существовать даже тогда, когда они уже «пережили свою полезность», как клубы, которые продолжают свою деятельность в течение многих лет, после того как исчезли те причины, которые и вызвали их формирование в свое время.

 
Участники сообществ знают, когда их сообщество начинает терять жизнеспособность, — значительно уменьшается количество членов сообщества. Можно ли «оздоровить» группу, где, как пишет Мор, «контекст заслоняет сущность, приводя к культу»? Мы подозреваем, что попытки оживить сообщества, которые когда-то были успешными, сродни попыткам восстановить романтические отношения между разведенными супругами. Хотя в принципе это, наверное, не является невозможным, этот вопрос выходит за сферы компетенции текущего руководства данной фирмы или компании.


Потребности сообщества на различных стадиях жизненного цикла

 
В настоящем разделе объясняется, что требуется для формирования сообщества, для его развития, а также для поддержания сообщества, которое приносит реальную выгоду его членам и всей организации.

 
Вдохновляющее видение
Одной из первой потребностей сообщества является вдохновляющее видение или трудная задача, поставленная организаторами сообщества или его спонсорами. Например, речь может идти о повышении профессионального статуса определенного вида деятельности или достижения конкретной цели организации, требующей больших усилий.

 
Например, некое сообщество было сформировано в компании, специализирующейся на продаже товаров народного потребления (данная компания входит в список 500 крупнейших компаний журнала Fortune). Создание сообщества имело место, после того как высшее руководство поставило задачу сократить затраты на покупки на миллионы долларов США. Все сотрудники-специалисты по закупкам компании из всех регионов мира были собраны вице-президентом корпорации, который провел обсуждение поставленной задачи. Большинство сотрудников подчинялись различным подразделениям, а не данному вице-президенту. Тем не менее это не помешало созданию глобального сообщества на основе одной только данной задачи, и оно действительно выполнило эту задачу, а также и много других. По прошествии 5 лет оно продолжает существовать, однако в настоящее время данное сообщество находится в стадии упадка/обновления.

 
Вдохновляющее видение или достойная задача могут опять стать ключевой потребностью и в стадии упадка/обновления. Сообщество, состоящее из специалистов по закупкам, выполнило все задачи по уменьшению затрат на закупки, которые были перед ним поставлены. Теперь складывается впечатление, что данное сообщество исчерпало всю свою внутреннюю энергию. Его основатель ушел на пенсию. Новый вице-президент недавно сказала одному из авторов данной статьи, что она пытается оживить сообщество. Ей нужно сформулировать видение, которое вновь объединит членов сообщества и заставит их вернуться к активной деятельности в рамках данного сообщества.

 
Ритм и скорость
Традиционные организационные подразделения имеют свои собственные ритм и скорость. Им определены различные сроки для выполнения тех или иных действий, их сотрудники пьют вместе кофе в 10 часов каждое утро и говорят «до свидания», когда заканчивается рабочий день. Сообщество не может иметь такой естественной скорости, особенно в тех случаях, когда его участники не находятся в одном и том же помещении. Поэтому необходимо задействовать особые механизмы, чтобы предоставить сообществу и ритм, и скорость. Например, члены сообщества могли бы сообщать о себе через регулярные промежутки времени. Можно также проводить совместные виртуальные «сессии». Или лицо, ответственное за проведение общественных мероприятий, могло бы организовывать особые мероприятия для празднования важных вех в жизни сообщества или его выдающихся достижений. Основным соображением здесь является то, что сообщество должно быть «живым организмом», а для этого необходимо организовать проведение определенных мероприятий, чтобы создать чувство общественной жизни. Без этого элемента сообщество потеряет своих членов и повседневные вопросы постепенно вытеснят желание принимать участие в его работе несмотря на то, что когда-то это сообщество было очень важным в жизни его участников.

 
Сообщество должно определить, как часто члены сообщества будут собираться вместе. Во многом это зависит от принятого в организации отношения. В некоторых случаях очень большое значение будет иметь проведение совместного собрания в самом начале существования сообщества для создания соответствующих взаимоотношений и установления доверия. Участники сообщества должны хорошо знать своих коллег — в чем заключаются их сильные стороны и интересы, что их интересует, какими знаниями они обладают, их опыт и т. д. Организаторам сообщества следует решить, какие события могут потребовать проведения собраний всех участников сообщества.

 
Технологии и инструменты
Для сообществ большое значение имеет возможность проведения совместной деятельности, а также возможность общения. Однако организаторы сообществ должны помнить, что технология является только инструментом, а не решением проблем коммуникации. Очень важно создать уравновешенную систему личных встреч, виртуальных встреч и совместной работы, которая позволила бы эффективно работать во времени и пространстве. Кроме того, следует заметить, что особые характеристики используемых средств будут зависеть от конкретных целей данного сообщества.

 
Все это очень хорошо, однако не нужно забывать, что сообщества, находящиеся на различных стадиях своего развития, испытывают потребность в различных инструментах и технологических средствах. На стадии формирования им нужны средства, которые позволяют создавать взаимоотношения, уделяя основное внимание при этом разностороннему мышлению. Среда, в которой может проводиться совместная работа — например, чат, средства для проведения интенсивного обсуждения каких-либо проектов, механизмы обмена биографическими данными участников и их фотографиями, а также простые порталы с большим выбором средств совместной работы, — все это может быть особенно полезным для «молодых» сообществ.

  
На стадии роста сообществу будут необходимы средства, позволяющие осуществлять совместное мышление для принятия наилучшего плана действий, лучшего практического метода, правильного решения или для выбора концепции нового продукта. Сообществу будут нужны технологии, с помощью которых можно быстро найти требуемые нематериальные активы, а также включить внешних и внутренних заказчиков в диалог. Нужны также средства проведения голосования — при наличии нескольких возможностей выбора, а также инструменты, позволяющие выявлять и успешно решать конфликты внутри сообщества. Нужна также среда, в которой участники могли бы быстро освоиться.

 
На стадии «зрелости» нужны средства, позволяющие объединить различные типы мышления. Когда сообщество находится в процессе упадка, возникает необходимость в средствах архивирования и хранения данных. На стадии возобновления активной деятельности сообщества необходимо обеспечить приток новой энергии. Для этого можно использовать видеофильмы, рисунки/фотографии и интересные рассказы о прошлом сообщества. Возможно также использование других средств, которые задействуют эмоциональный фактор. На этой стадии опять повышается важность личных встреч, а также умелых действий «фасилитаторов» сообщества. Кроме того, может потребоваться терпеливое обучение членов сообщества использованию новых технологических средств.

 
Маркетинг сообществ
Как сделать так, чтобы сообщества выполняли свои функции в рамках той организации, где они функционируют? Цель маркетинга сообществ будет определяться стадией жизненного цикла данного сообщества. На стадии формирования и роста маркетинг в основном направлен на лиц, находящихся за пределами данного сообщества, — на руководство организации и потенциальных членов сообщества. На этой стадии маркетинг должен сделать сообщество более популярным в данной организации, довести до сотрудников его цели и достижения на данный момент времени, а также то, чего сообщество намеревается достичь в будущем. В результате этого сотрудники организации должны заинтересоваться новым сообществом, обратиться за получением более подробной информации о нем и, возможно, стать впоследствии его членами. С другой стороны, такой маркетинг должен способствовать оказанию поддержки сообществу со стороны руководства, в том числе и в форме выделения соответствующих средств для организации и проведения встреч и закупки необходимых технологий, а также в предоставлении членам сообщества определенного количества свободного времени, которое они могли бы использовать для участия в его работе. Также руководство данной организации должно в результате признать, что деятельность сообщества в целом способствует достижению целей организации.

 
На стадии зрелости маркетинг должен быть направлен в основном на руководство. Руководство следует убедить в том, что сообщество продолжает приносить пользу и что ему нужно продолжать оказывать необходимую поддержку и предоставлять финансирование. На стадии упадка/возрождения маркетинг должен быть направлен в основном на членов сообщества с целью мотивировать их на более активное участие в делах сообщества. На этой стадии члены сообщества должны также решить, чем сообщество сможет заниматься в будущем. Вторичной целью маркетинга на этом этапе могут быть сотрудники данной организации, не являющиеся членами сообщества, для их привлечения в ряды членов сообщества.

 
Другой важный фактор, которому сообщество должно уделить большое внимание, — это то, как сведения о сообществе распространяются среди организации, а также среди заказчиков, поставщиков и партнеров данной организации. Распространение сведений о сообществе вне организации помогает оценить пользу, приносимую сообществом, и может способствовать привлечению новых интересных лиц в качестве участников сообщества.

 
Прибыльность сообщества
Какие финансовые показатели имеют большое значение для управления знаниями и сообществом? Сколько стоит создание и развитие сообщества? Какова окупаемость сообщества? Какую прибыль организация может ожидать от деятельности сообщества? Сообщества должны стремиться принести прибыль организации и способствовать достижению ее целей. Лидеры сообщества должны найти взаимосвязь между интересами и деятельностью сообщества и стратегическими целями организации. Чтобы оценить доход от времени, которое члены сообщества уделяют своей деятельности в рамках сообщества, следует оценить следующие показатели:

  • проблемы бизнеса, решенные сообществом;
  • новые знания, созданные сообществом;
  • обучение, проведенное в сообществе;
  • существующие знания, повторно использованные сообществом;
  • инновации (продукты, идеи, процессы и т. д.);
  • улучшения в показателях работы по ряду организационных процессов;
  • роль сообщества в поиске и сохранении талантов.

   
Контроль и оценка Какие структуры контроля будут способствовать эффективной деятельности сообщества? Что будет мешать такой деятельности? Одного простого ответа не существует. Правильный ответ на этот вопрос для каждой конкретной организации зависит от распространенной в ней культуры, от цели данного сообщества и от поставленных перед ним задач. Однако в общем можно сказать, что организациям не следует стремиться осуществлять строгий контроль над деятельностью сообществ. Ведь в отличие, скажем, от рабочих групп или подразделений они являются организациями, построенными на добровольной основе. Часто участники сообщества уделяют ему свободное от работы время. Они являются членами сообщества, потому что им это нравится, потому что это их глубоко волнует. Поэтому руководству в этом случае не следует увлекаться чрезмерным контролем. Здесь следует «использовать» мягкий подход, заключающийся в наблюдении за деятельностью сообщества и готовности ему помочь в трудные времена.


Роли
Выполнение каких функций необходимо для эффективного создания сообщества и для его работы? Нужны ли различные роли для различных стадий жизненного цикла сообщества? Существуют ли роли, которые более важны, чем другие роли? Среди всех ролей необходимо особо пристальное внимание уделить следующим.


Спонсор — организует спонсорскую поддержку сообщества со стороны организации, помогает в решении проблем и обеспечивает финансирование.


Чемпион — энтузиаст сообщества, который делает все возможное, чтобы сформировать сообщество, поставить его на ноги и обеспечить продвижение вперед.


«Фасилитатор» — обеспечивает успешное проведение всех мероприятий сообщества, участие в мероприятиях всех членов сообщества; использует средства и подходы, помогающие сообществу в достижении его целей.

 
Общественный координатор — планирует и координирует проведение общественных мероприятий сообщества, например годовщин, дней рождения и других особых мероприятий.

 
Соединитель — обеспечивает успешное осуществление контактов между членами сообщества, а также между сообществом и остальной организацией.

 
Инспектор — следит за общим здоровьем сообщества, отношениями между его членами, а также между сообществом и другими лицами.

 
Менеджер знаний — помогает сообществу организовать его активы в области знаний и управлять ими, а также получать новые знания.

 
На раннем этапе своего формирования сообщество должно уделить значительное количество времени определению необходимых ролей и выбрать подходящие кандидатуры. Должна осуществляться ротация по заранее определенной схеме. Это позволит всем членам сообщества проверить себя в различных ролях, разделить выполняемую общественную работу и развить в себе новые умения.


Различные методы взаимодействия Что является правильным сочетанием между личным общением и виртуальной коммуникативной деятельностью? Успешные сообщества нуждаются в различных методах осуществления взаимодействия — личное и виртуальное, одновременное взаимодействие и взаимодействие «со сдвигом» во времени и пространстве. Личные встречи необходимы для формирования отношений и создания обстановки доверия. Виртуальная деятельность необходима, чтобы сообщество могло эффективно функционировать как в процессе текущей работы, так и в промежутках между личными встречами. Сообщество должно обсудить этот вопрос и найти оптимальное сочетание методов взаимодействия. Несомненно, что этот процесс будет во многом зависеть от того, на какой стадии развития находится данное сообщество и с какими проблемами ему приходится сталкиваться.


Заключение

 
Сообщества являются «живыми структурами»; они имеют определенный жизненный цикл. Они зарождаются, растут, начинают приходить в упадок и, в конце концов, «умирают» (или возрождаются). В данной статье мы предоставили свою модель жизненного цикла сообщества. Мы также раскрыли некоторые потребности сообществ на различных стадиях и надеемся, что понимание принципов, раскрытых в данной статье, поможет вам и вашему сообществу преодолеть все возможные трудности.

Источник:   www.E- xecutive.ru .


Яндекс.Метрика